《餐飲企業銷售預測方法分析》-北京元年管理咨詢 

首頁>元年思享

發布時間:2017-07-28

《餐飲企業銷售預測方法分析》

趙女士趙女士


                                            

近幾年,民族餐飲業發展迅速,火鍋、中式快餐等連鎖企業遍布大江南北,一些品牌知名度高、經濟效益好的餐飲企業受到風險資本的密切關注,一批餐飲企業風險資本的引入掀起了一輪資本運作的高潮,如小肥羊在港股上市,聯動投資和今日資本投資真功夫,鄉村基引入紅杉資本、海納亞洲創投基金,同時也迎來了中國餐飲企業新的一輪爆發式成長。

餐飲企業在快速發展的同時,也面臨着激烈的競争,企業不得不從提高效率、控制成本、優化資源配置、提高服務質量等各個方面加強管理,也提高企業競争力,實現企業的高效的、可持續的發展。在此種環境下,供應鍊在餐飲企業發展過程中的作用越來越重要,也成為很多餐飲企業快速發展的瓶頸,嚴重的制約了企業規模的擴張和壯大。而要解決餐飲企業的供應鍊管理問題,首要要解決供應鍊最前端需求信息的問題,也就是銷售預測問題,隻有有了準确的銷售預測信息,提高了供應鍊起始信息流的輸入,才能使得整個供應鍊高效率的運作和流轉。

不同于制造企業普遍采用的對産成品預測方法,當前餐飲企業更多傾向于使用‘千元用量法’進行銷售預測,即首先預測下個時間周期的總體銷售額,再根據上一個時間周期每千元銷售額下的各原料(或半成品)的用量,測算出所預測的總體銷售額下的各原料(或半成品)的用量。

當前餐飲企業之所以多采用‘千元用量法’進行銷售預測,主要以下三方面原因:

u 當前國内餐飲企業信息化水平普遍偏低,信息化對銷售管理乃至整個供應鍊業務的支撐有限;

餐飲企業産品标準化難度大,産品BOM信息不準确,生産過程中原料耗用偏差大,難以準确的按照BOM用量進行生産;

u 餐飲企業銷售前端從業人員存在計算機水平及業務理解能力偏低的情況,難以理解和掌握對産成品進行預測的方法的過程和要點。

然而,‘千元用量法’雖然簡單易用,并被餐飲企業普遍接納和采用,但該方法也存在着嚴重的弊端,主要有以下幾方面:

u 通過總體銷售額預測直接分解到原料,整個過程中缺乏對單個産成品的預測分析,難以體現出單個産成品的銷售趨勢,忽視了産品個性(産品生命周期、産品的季節波動性等),導緻預測準确率不夠準确;

u 該方法無法建立對産成品預測準确率的考核,使得在銷售運營過程中,無法及時、有效的根據産成品的銷售情況建立針對性的銷售策略以避免缺貨或庫存積壓情況;

u 該種粗犷式的預測方法難以建立物料損耗考核體系,無法使相關業務人員重視對物料損耗的控制,不利于産成品的标準化生産和成本控制。

鑒于‘千元用量法’在企業銷售預測中存在的諸多弊端,筆者認為産成品預測法更适合于餐飲企業業務實際,即對各個産成品進行銷售量預測,然後根據MRP等系統進行BOM分解,分解最終原材料。

産成品預測的步驟如下:

第一步:根據銷售組織(餐廳)前幾個時間周期的總體銷售額數據及下一個時間周期的市場情況(餐廳周圍的是否有大型活動、是否會出現新競争對手等)預估,預測出下個時間周期的總體銷售額;

第二步:根據銷售組織前幾個時間周期的各産品銷售量數據計算出(或之前幾個時間周期的數據加權平均)各産成品的初始預測值;

第三步:通過分析各産品曆史銷售趨勢、季節因素、促銷活動、新品上市計劃等影響因素,對産成品銷售預測進行調整,并将各産成品的銷售額彙總後與之前的總體銷售額進行對比并調整,使得二者保持一緻;

第四步:對産成品預測值進行BOM分解,乘以标準損耗率,計算出各物料需求。

具體的業務流程如圖1所示:

盡管當前餐飲企業尤其中餐産品标準化難度大,生産過程中原料耗用偏差大,對産成品進行預測難度高,但這也是國内餐飲企業急需完善的環節,同時通過實現對産成品的預測,建立物料标準損耗考核體系,又可以反過來推進産品的标準化程度,形成管理上的閉環。

通過采用産成品預測方法,一方面強化業務人員在進行銷售預測過程中對各産成品銷售趨勢(産品的生命周期和産品季節影響性等)進行分析,提高預測的精度和準度;另一方面,通過建立産成品預測準确率和物料損耗率考核體系,實現對物料損耗及生産标準化的事前控制,進而提高标準化程度,較少額外物料浪費,提高企業的管理精細化程度和管理水平。

    運用産成品預測方法,建立以餐廳“餐廳——區域——子公司”三級的銷售預測體系為需求的拉式供應鍊計劃體系,并實行周預測、周采購制,達到疏通供應鍊信息流、降低庫存、減少缺貨,提高供應鍊運轉效率的目的。

1、餐廳及區域分别獨立進行長周期銷售預測(産成品銷售量預測),為子公司采購計劃提供多維度的産成品預測參考;

 

子公司在對比分析各餐廳及各區域長周期銷售預測彙總後,并進行調整,得出子公司的未來一周期的産成品銷售量;根據标準BOM對上一步中的子公司的産成品銷售量進行BOM分解,并根據标準損耗以及庫存等數據計算出最終的訂貨量;然後報由上級相關領導(子公司采購部經理、子公司總經理)進行審核;

 

 

 

子公司采購計劃編制過程示意圖

 

2、通過餐廳每周四提報下一周短周期銷售預測(下周每天的産成品銷售量預測) ,為餐廳的自動補貨、物流配送計劃提供數據支持(用來計算餐廳的安全庫存量、補貨批量及補貨計劃)。

 

Ø 每天下班之前,餐廳經理對第二天餐廳各産品銷售進行預測;

Ø 将産品銷售預測進行BOM分解并進行物料需求計算,得到第二天的物料需求計劃;

Ø 無論是未來的餐廳自動補貨計劃還是子公司采購計劃,都需要獲取到餐廳準确、及時的庫存信息,所以每天營業停止後,需要對出庫到後廚但當天未使用完的物料進行退料操作,以确保餐廳庫存信息的準确性;

Ø 建立時段産品銷售預測及産品需求預警機制;

Ø 時段銷售預測主要參考前一時段銷售數據、曆史同時段銷售數據,依據該銷售預測制定加工計劃并安排加工;

Ø 當小于安全庫存時,餐廳班長發出産品需求預警,及時觸發餐廳值班經理進行下一時段産品銷售預測,以免出現斷貨現象。

子公司采購計劃與前端餐廳及區域銷售預測緊密結合,建立以前端銷售預測為源頭的拉式供應鍊計劃體系,并通過相應節點的考核體系控制,提高采購計劃的準确性,避免子公司倉庫斷貨情況的發生;

采用周預測及周采購制,能夠顯著地提高庫存周轉率,減低庫存積壓;

建立從前端餐廳銷售預測到采購計劃再到最終餐廳實際銷售及需求的相關考核體系,形成管理閉環,保證整個計劃體系的有效執行和實施,提高整體供應鍊的管理水平。

下載
返回

分享: